Stel je voor. Je hebt eindelijk dé perfecte medewerker aangenomen. Alles lijkt goed. De hemel breekt open. De Messias is gearriveerd. Je ziet eindelijk de rust voor je waar je al op hoopt sinds je eerste dag als ondernemer.
Een maand later zit je met je handen in het haar. Wat is er gebeurd? Waar is het misgegaan?
Als ondernemer ken je dit vast. Iemand begint vol vuur en zakt daarna weg. Of die ervaren kracht die altijd zo lekker liep, lijkt ineens met zijn hoofd ergens anders te zitten. En jij twijfelt. Aan die persoon. Of aan jezelf.
Het echte probleem zit meestal niet in die medewerker. Het zit in de manier waarop jij leidinggeeft op dát moment, voor díe taak.
Pas je stijl van leidinggeven aan op waar iemand nú zit. Niet op waar je hoopt dat hij zit.
In deze blog neem ik je mee in een model waarmee je beter begrijpt waarom je mensen doen wat ze doen, en hoe je ze verder helpt. Geen theoretisch geneuzel, maar praktische handvatten.
Luister of kijk je liever dan dat je leest? Dit onderwerp hebben we ook als podcast opgenomen. Die kun je hieronder beluisteren.
Wat kost het als je iedereen op dezelfde manier aanstuurt?
Je hebt als ondernemer een manier van leidinggeven die je ligt. Touwtjes strak, of juist loslaten en erop vertrouwen dat het goedkomt.
Allebei prima. Voor sommige mensen. Voor sommige taken.
Maar stuur je een nieuwe, gretige medewerker zonder uitleg op je klanten af? Pure chaos. En blijf je je beste mensen op de vingers kijken? Dan micromanage je ze de deur uit.
Het grootste gevaar zit echter ergens anders. Op basis van mijn ervaring met cliënten in allerlei branches, met heel verschillende bedrijfsgroottes, weet ik het zeker: het gaat het vaakst mis bij de mensen die het werk prima kunnen, maar bij wie de energie en motivatie niet stabiel zijn.
Waarom? Omdat jij het te druk hebt met de probleemgevallen.
Je kent die gedachte vast: "Zolang ik niks hoor van Piet, gaat het wel goed."
Nee. Juist dat is het gevaar.
Kijk naar de junior marketeer die vol enthousiasme binnenkwam, beter werd in haar vak en toen één campagne zag floppen. Ze kreeg er flink van langs, en nu durft ze amper nog initiatief te nemen. Signaleer je dat niet op tijd? Dan wordt die lagere betrokkenheid uiteindelijk gewoon een exit.
Wie het prima kan maar nooit hoort dat hij het goed doet, haakt vroeg of laat af. Meestal net als je het niet ziet aankomen.
Dit is precies het verschil tussen een thermometer en een thermostaat. Als thermometer meet je alleen hoe de temperatuur in je team is, en reageer je pas als iemand al half vertrokken is. Als thermostaat bepaal je die temperatuur zelf: je stelt de juiste stijl in, vóórdat het misgaat.
Blijf je de thermometer, dan ligt je toekomst eigenlijk al vast. Je neemt opnieuw iemand aan, hoopt opnieuw op rust, en zit een maand later opnieuw met je handen in het haar. Dat is je geprogrammeerde toekomst.
Waarom "dit werkt niet voor mij" je grootste valkuil is
Eerst een paar dingen opruimen. Want ik weet hoe het gaat: ik deel wat voorbeelden, en ergens in je hoofd verschijnt een stemmetje.
"Ja, ik snap het wel, maar ik heb een hele andere business."
Blijf daar weg. Je bent een ondernemer, en ondernemers denken in mogelijkheden, niet in onmogelijkheden. Gaat een voorbeeld over een trainer en heb jij een logistiek bedrijf? Vertaal het. Het principe blijft precies hetzelfde.
"Ik ben geen coach, ik ben ondernemer."
Je hoeft geen coach van beroep te zijn. Je hoeft er ook geen geld voor te vragen. Maar je moet wél coachend zijn. Ben je te weinig coach of te weinig leider, dan trekken mensen zich terug of haken ze volledig af.
"Ik heb maar één freelancer. / Ik heb 55 medewerkers."
Allebei raak. Heb je één freelancer? Dan geldt dit direct voor jou. Heb je een organisatie met een paar lagen? Dan geldt het voor jou richting je management, en voor je management weer richting de werkvloer.
"Fred kan er gewoon niks van."
Hier gaat het het vaakst mis. Fred heeft vijf of zes taken. Vier of vijf daarvan doet hij top: zeer competent, zeer betrokken, een echte A-speler. En op één taak gaat het mis. "Ah, die Fred, die kan er helemaal niks van."
Nee, nee, nee. Je kijkt niet per persoon. Je kijkt per taak.
En misschien de belangrijkste: dit is niet voor jou als je op zoek bent naar een trucje om je mensen harder te laten werken. Dit model vraagt iets van jóu. Belandt iemand met een nieuwe taak ineens in de problemen? Schrijf die persoon dan niet zomaar af. Kijk eerst naar jezelf. Grote kans dat je iemand te snel hebt losgelaten.
Je bent niet voor niks de ondernemer. Jij bent de leider. Die verantwoordelijkheid wil je niet afschuiven, die wil je juist op je nemen.
Nog steeds aan boord? Mooi. Dan gaan we het praktisch maken.
Hoe stem je je leiderschapsstijl af op je team?
Waar we het over hebben, heet situationeel leiderschap. Je vindt het framework ook in mijn boek Relaxed Vlammen, op bladzijde 135. Deze blog is bovendien een vervolg op aflevering 419, waarin ik het ABCD-spelerskwadrant deel. Heb je die nog niet geluisterd? Doe dat eerst, dan pak je dit een stuk makkelijker op.
Eerst twee definities, want die komen steeds terug:
- Sturen = uitleggen en aanwijzingen geven.
- Ondersteunen = aanmoedigen en vertrouwen geven.
Wat zijn de vier ontwikkelingsfasen?
Per taak zit iemand in een van deze vier fasen:
- O1: lage competentie, hoge betrokkenheid. Enthousiast, maar onervaren. Denk aan de nieuwe medewerker die super gretig binnenkomt.
- O2: enige competentie, lage betrokkenheid. Ze denken dat ze het kunnen, maar worden onzeker. Bijvoorbeeld de medewerker die drie weken sales gesprekken voert, zich de koning voelt, een paar afwijzingen krijgt en bám: vertrouwen weg.
- O3: hoge competentie, wisselende betrokkenheid. Ze kunnen het, maar twijfelen nog vaak. Zoals de ervaren manager van wie je humeur en gedrag niet altijd kunt voorspellen.
- O4: hoge competentie, hoge betrokkenheid. De droom. Je A-spelers. Je rechterhand op wie je blindelings vertrouwt.
Bij elke fase hoort een leiderschapsstijl. Zet in je hoofd een kwadrant neer: van links naar rechts loopt sturing (weinig → veel), van onder naar boven ondersteuning (weinig → veel).
S1: veel sturing, weinig ondersteuning (rechtsonder)
Voor mensen die heel graag willen, maar nog niet weten hoe het moet. Ze hebben geen schouderklopjes nodig. Ze hebben structuur nodig.
- Gerrit komt op dag één je team versterken. Vol energie. Maar stuur je hem zonder uitleg op je klanten af, dan heb je pure chaos.
- Janine, een junior coach die voor het eerst een groep draait. Gretig en ambitieus, maar zonder draaiboek of scripts vliegt ze de bocht uit.
- Piet, administratief medewerker op zijn eerste werkdag. Hij weet niet waar documenten staan, hoe het factuurproces werkt of hoe je een klant in het systeem zet.
- De marketingstagiair die de social media overneemt. Creatief, maar zonder briefing of tone of voice post ze grappige memes terwijl jij professionaliteit wilt uitstralen.
- Fred, die voor het eerst bestellingen verwerkt. Verkeerde dozen, verkeerde vervoerders, vergeten pakbonnen. De hele flow moet letterlijk voor hem uitgetekend worden.
Jouw rol: uitleggen, voordoen, bijsturen. Regisseren waar nodig, en vooral níét neerbuigend doen. Het is jouw bedrijf, jij hebt al die stappen al gezet. Deze persoon is nieuw, in ieder geval op deze taak.
S2: veel sturing, veel ondersteuning (rechtsboven)
Voor mensen die het deels onder de knie hebben, maar bij wie het zelfvertrouwen wankelt. Hier gaat het vaak mis.
- James is drie weken bezig, denkt dat hij het snapt, en raakt in de knoop zodra je hem loslaat.
- Een virtual assistant die Notion begint te snappen, maar bij alles twijfelt. Jij geeft richting, bevestigt dat ze goed bezig is en stelt haar gerust dat fouten maken oké is.
- Een nieuwe trainer die na een paar goede sessies kritiek krijgt vanuit de zaal en daardoor flink aan zelfvertrouwen inlevert.
- De junior marketeer met die geflopte campagne.
- Een supportmedewerker die technisch weet wat hij moet doen, maar door boze klanten en negatieve reviews begint te twijfelen.
Jouw rol: richting geven én vertrouwen geven. Scripts en praktische oplossingen waar nodig, en bevestigen dat iemand op de goede weg is. Je bent coach en leider tegelijk.
S3: weinig sturing, veel ondersteuning (linksboven)
Voor mensen die het werk prima kunnen, maar wisselend betrokken zijn. Het grootste gevaar, weet je nog?
- Fred kan alles geweldig, maar lijkt af en toe afgeleid. Misschien is er thuis wat gedoe, je hebt geen idee. Je hebt hem waarschijnlijk al te lang genegeerd. Tijd om in te checken.
- Een senior medewerker die al jaren top draait, maar zich stiekem verveelt en zich niet meer gezien voelt.
- Een marketingmedewerker met keiharde targets, die ze ook haalt. Maar als jij geen successen viert, zakt ze steeds verder weg.
- Een trainster met blije deelnemers, maar van jou hoort ze het zelden tot nooit. Een simpel "goed bezig" kan genoeg zijn. Maar niet als je haar vier maanden amper hebt gezien.
- Een freelancer die je structureel inzet, maar eigenlijk nooit spreekt. Je vertrouwt hem, maar het risico is dat hij afhaakt zodra een ander wél interesse toont.
Jouw rol: luisteren, aanmoedigen, ruimte geven en af en toe een duwtje in de rug. Ieder mens wil in de kern het gevoel hebben bij te dragen, ertoe te doen en erbij te horen.
Je hoeft niet uit te leggen wát ze moeten doen. Dat weten ze prima. Je moet ze wel meenemen in wáárom ze belangrijk zijn.
S4: weinig sturing, weinig ondersteuning (linksonder)
Voor je A-spelers: hoge competentie, hoge betrokkenheid. Hier is jouw belangrijkste taak: uit de weg gaan. Denk aan je rechterhand die alles regelt, de developer die bugs oplost voordat klanten zich melden, of de senior strateeg die je marketingplannen zelfstandig uitvoert. Ga je hier micromanagen, dan is het klaar.
Of de trainster die bij klanten beter scoort dan jij ooit hebt gedaan, met negens en tienen. Misschien pijnlijk voor je ego. Daar gaat het hier niet om.
Jouw rol: faciliteren. Loslaten, niet controleren, wel beschikbaar blijven als sparringpartner. Juist hier word je steeds meer misbaar in je bedrijf, zodat je minder hoeft te missen van het leven.
Waarom je per taak kijkt en niet per persoon
Ik zeg het nog één keer, want het is cruciaal. Fred doet vier taken als een A-speler. Dan begint hij met contentmarketing. Nieuw voor hem, dus voor díe taak zit hij in fase 1. Niet voor de rest.
Hetzelfde geldt voor je beste medewerker die klanten top onboardt, maar worstelt met nieuwe administratieve taken. Voor je VA die je agenda perfect plant, maar compleet blokkeert op een e-mailfunnel. Of voor je trainer die hoog scoort bij klanten, maar de draad kwijtraakt zodra ze webinars moet geven.
Dat maakt ze geen losers. Het betekent dat jij voor die ene taak een andere stijl nodig hebt.
Jouw opdracht voor de komende twee weken
Dit model geeft je grip op iets wat eerst ongrijpbaar leek. Maar alleen als je er iets mee doet.
- Maak een lijst van al je teamleden, vast én freelance.
- Noteer per persoon de belangrijkste drie tot vijf taken.
- Bepaal per taak in welke ontwikkelingsfase iemand zit (O1 t/m O4).
- Plaats ze in het kwadrant: S1 rechtsonder, S2 rechtsboven, S3 linksboven, S4 linksonder. Pak eventueel een grote flip-over en schrijf de namen erin.
- Bepaal je acties. Bij S4 hoef je weinig te doen. Begin bij S3, dat is de belangrijkste.
Wil je het framework als beeld hebben? Stuur me een berichtje via LinkedIn of mail naar john@lsob.nl, dan stuur ik je een screenshot. En laat me vooral weten wat je belangrijkste inzicht was. Met een fotootje van je flip-over vind ik het helemaal tof.
Klaar voor de volgende stap?
Ben je al een tijdje aangehaakt en wil je hier echt werk van maken? Laat het me weten, dan gaan we samen in gesprek. Ik stel je een hoop vragen en we kijken of er een match is en wat het beste bij je past. Dat kan 1-op-1 coaching zijn of de Relaxed Vlammen Mastermind.
Want daar doe ik dit voor: dat jij je grote doelen bereikt met een doorlopend vakantiegevoel en een 8,5 op ieder vlak van je leven. Relaxed Vlammen, met een team dat wél werkt.
👉 Plan je gesprek via lsob.nl/gesprek
Je team gaat niet beter werken omdat jij harder trekt. Het gaat beter werken omdat jij weet wanneer je moet trekken, en wanneer je moet loslaten.
